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企業資金管理的措施

發布于2021-11-25  訪問次數:165  來源:本站
現金流充足的企業,同時經營狀態良好、承受風險的能力強,也會被資本市場看好。企業對現金流進行改善,應從以下六個方向入手


1.建立收支兩條線原則


所謂兩條線,即收入線與支出線分開統計、計算,保證賬目的清晰。各部門存在現金收入的,必須回到財務部門匯總、統計,任何部門不得截留現金;涉及現金支出的,必須由財務部門劃撥,嚴格按照規定的項目、金額、時間進行支出。保證現金流進出規范,這是資金流改善的重中之重。


在進行兩條線資金管理模式構建時,企業還要注意三個方面,如圖所示。


兩條線模式的三個方面

(1)資金流向。企業各部門的收入都必須按照規定上交至指定部門,或是在內部銀行設立收入戶與支出戶賬戶。收入資金進入收入戶,由財務中心統一管理;所有貨幣性支出,都要從支出戶劃撥,由財務中心管理。支出戶里的資金,只能按照規定從收入戶劃撥,禁止現金坐支。


(2)資金流量。保證資金流量的準確,不允許任何部門私設小金庫,確保所有收入的資金都進入收入戶。同時,還應增強財務中心的業務能力,引入計算機第三方財務統計平臺,加快資金結算速度,盡量減少現金沉淀,縮短現金流的周期。


在支出環節上,財務中心必須嚴格按照“以收定支”和“最低限額資金占用”的原則,將支出戶的平均資金占用額壓縮到最低限度。這種資金管理模式,可以有效保證資金及時回籠,費用支出有效監控。


(3)資金流程。所謂資金流程是指與資金流動有關的程序和規定。沒有嚴格的財務規定和程序,兩條線資金管理模式就不能發揮應有的作用。企業內部的資金流程,應包括如下內容。


①收入資金管理與控制。

②支出資金管理與控制。

③資金內部結算與信貸管理及控制。

④關于賬戶管理、貨幣資金安全性等規定。

⑤收支兩條線的組織保障。


制定收支兩條線資金管理模式時,企業一定要結合自身文化、發展模式,以管理有效性為導向。可以參考其他企業的模式,但一定要結合自身的實際情況,讓其符合各個部門發展戰略、管理文化和組織架構的定位。


2.讓付款周期縮減

避免不付款的客戶


通過快速付款提供折扣的模式,企業也能夠加強資金流管理,顯著縮短等待付款時間。例如,對待應收貨款,給客戶10日內付款提供1%或2%的折扣,通常客戶都會短時間內進行現金支付,增加企業現金流。


同時,為了避免資金流斷裂,還應避免客戶拖延付款,尤其是要拒絕與不付款的客戶合作。在合作前,企業應及時了解合作方的信用狀況,建立合作企業信用體系,若發現客戶存在較多不付款、拖延付款的情形,可以選擇拒絕合作等方式,避免給企業現金流帶來影響。


3.降低庫存

       從運營的角度來說,庫存并不是一種資產,反而會造成資源的積壓,影響資金流運轉。豐田就曾提出“庫存是萬惡之源”的理念,提倡加速去庫存化,以此降低利息支出和資源積壓,將不必要的搬運、維護成本降至最低。多數庫存量較高的企業,都存在資金流管理不善的情況。


降低庫存,是改善資金流的重要手段。不同企業,庫存的標準各有不同。對科技型企業,如果超出70%的庫存率,就會影響企業正常的資金流;對其他普通企業,超過90%的庫存率,也會給企業帶來較大的壓力。高庫存意味著資金周期拉長,資金流被鎖在倉庫之內。


      所以加強庫存管控,實施精益生產已經越來越成為共識——以市場需求量為生產基準,按需多頻次生產,比大批量生產的經濟效果更明顯,更有利于資金周轉。這就意味著,企業必須做好市場調研,以市場數據為生產、庫存的標準,建立科學的銷售預測模型,拋棄傳統粗放式生產模式。降低庫存,是改善資金流的重要手段。


    不同企業,庫存的標準各有不同。對科技型企業,如果超出70%的庫存率,就會影響企業正常的資金流;對其他普通企業,超過90%的庫存率,也會給企業帶來較大的壓力。高庫存意味著資金周期拉長,資金流被鎖在倉庫之內。


     所以加強庫存管控,實施精益生產已經越來越成為共識——以市場需求量為生產基準,按需多頻次生產,比大批量生產的經濟效果更明顯,更有利于資金周轉。這就意味著,企業必須做好市場調研,以市場數據為生產、庫存的標準,建立科學的銷售預測模型,拋棄傳統粗放式生產模式。


4.“硬預算”、細化與授權原則


      對現金流管理,企業要嚴格按照規定進行。對預算,要形成“硬預算原則”,強調預算要“硬”,剛性要強,彈性要小。預算一旦確定,全部現金收入都必須納入預算范疇,任何人都不能隨意更改,包括創始人本人也不能輕易變動預算規劃。執行過程中,如果沒有預算就不能開支,開源節流,避免一切預算超支的現象。


      想要做到“硬預算”,就必須遵循預算細化原則。每一筆預算都應精打細算,詳細說明預算的分類、標準、定額、負責人等,不忽視每一個細節。只有細致的預算,才能保證資金流向最需要的環節,保證現金的支出精準,可以逆查詢。


     同時,現金預算支出的流程,必須按照規定推進,由各部門負責人主持編制,審核后報財務部門,經企業批準確認的預算授權財務部門控制執行。如果預算超支屬于合理范圍,必須由總經理以上級別的領導簽字后才能生效。如果預算超支缺少合理解釋、未列入正常經營范圍,那么財務部門必須拒絕這類開支。

5.提升對短期債務的償還能力


       短期債務對現金流會產生非常明顯的影響。短期償債能力不足的企業,會陷入拆東墻補西墻的惡性循環,一旦某一筆債務無法償還,隨后到期的其他短期債務很有可能壓垮企業,使資金鏈徹底斷裂。短期償債能力是關系企業生死存亡的能力,企業必須提升對短期債務的償還能力。


企業短期償債能力,會通過兩個指標體現。


(1)流動比率,即流動資產與流動負債的比率,表示每一元流動負債有多少流動資產抵償。

流動比率的公式為:流動比率=(流動資產÷流動負債)×100%

理想狀態下,流動比率應達到200%。實際經營中,普通企業應達到150%以上;重資產企業,如加工企業、房地產企業如果低于100%,意味著短期償債能力不足,很有可能遇到資金鏈斷裂的問題。

(2)速動比率,即速動資產與流動負債的比率,比流動比率更能嚴密地測驗企業的短期償債能力。

它的計算公式為:速動比率=(速動資產÷流動負債)×100%

速動資產是指變現速度快、變現能力強的流動資產。理想狀態下,速動比率應達到100%,企業短期償債能力才健康;低于50%,意味著企業短期償債能力不足,很有可能遇到資金鏈斷裂的問題。


6.保持合理的負債比率


幾乎所有企業都存在負債,這是市場經濟的正常現象。負債經營可以讓企業獲得財務杠桿,增加現金流;但同時,也要承擔負債帶來的籌資風險損失。讓負債比率處于合理范圍內,做到適度負債,這才是正確的財務管理模式。

從世界范圍內來看,歐美企業的資產負債率在55%左右,日本、韓國則為75%。我國的合理資產負債率,在60%左右合適。過低,說明企業融資能力差;過高,財務風險太大。

當然,這一比率并非固定,而應根據企業資金結構、經營具體情況來確定。企業實際經營中,如果生產經營較好、資金周轉快,可以適當提高資產負債率;但對重資產、經營不理想的企業,應當降低資產負債率。

如萬達集團曾經超過90%的資產負債率,很顯然是不利于企業資金流運轉的,所以萬達集團必須不斷剝離各類產業,否則很有可能面臨銀行斷貸的風險。

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